{"id":2969,"date":"2020-05-14T11:27:07","date_gmt":"2020-05-14T11:27:07","guid":{"rendered":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/?p=2969"},"modified":"2020-05-14T11:27:09","modified_gmt":"2020-05-14T11:27:09","slug":"acquisities-en-samenwerking-te-veel-een-ondoordachte-ad-hoc-gebeurtenis","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/acquisities-en-samenwerking-te-veel-een-ondoordachte-ad-hoc-gebeurtenis\/","title":{"rendered":"Acquisities en samenwerking te veel een ondoordachte ad hoc gebeurtenis ?"},"content":{"rendered":"\n

Acquisities en samenwerking te veel een ondoordachte ad hoc gebeurtenis ? (Is er wel voldoende oog voor het belang van de menselijke factor?)<\/em> <\/h3>\n\n\n\n
\"\"<\/figure>
\n
\n

Wie zich enigszins verdiept of thuis voelt in de wereld van \u2018mergers and acquisitions\u2019 weet dat met enige regelmaat een groot aantal fusies, acquisities en andere vormen van samenwerkingen niet de beoogde resultaten opleveren. In de literatuur zingt het getal rond dat 80 procent van de acquisities\/fusies mislukt. Dat roept vragen op. Vragen over mogelijke beweegredenen om te willen fuseren, een joint venture aan te gaan of samen te werken. Maar ook vragen over de verschillende stadia van zo\u2019n samenwerking en hoe dit wordt aangepakt en wat wenselijk zou zijn. Een aantal van deze vragen zijn voorgelegd aan met name commissarissen en directeuren van grote en kleine bedrijven, profit en non-profit. De vragen vormden onderdeel van de vragenlijst van het jaarlijkse Grant Thornton commissarissen benchmarkonderzoek. Hieronder volgen de belangrijkste en enkele opvallende conclusies. <\/p>\n<\/div><\/div>\n<\/div><\/div>\n\n\n\n

Verwachtingen t.a.v. overnames, fusies en samenwerkingen met derden<\/h4>\n\n\n\n

Om bij het begin te beginnen, wat zijn de verwachtingen<\/strong> van de respondenten voor hun \u2018eigen bedrijf\u2019 ten\naanzien van eventuele overnames, fusies en samenwerkingen met derden? Hoe\nrelevant zijn de gesteld vragen eigenlijk voor hun? Zeer relevant blijkt. Bij\neen keuze uit een afname, gelijkblijvende situatie of toename verwacht 80% van\nde non-profitsector een toename van de samenwerking met derden. Voor de\nprofitsector en de directie staat dit ook bovenaan maar met een minder hoog\npercentage. De laatste twee ruimen namelijk ook een groot deel in voor een\nverwachte toename van overnames. Een kwart van de respondenten verwacht een toename\nvan fusies. Kortom er zijn maar weinig organisaties die niet op \u00e9\u00e9n of andere\nmanier groei of continu\u00efteit in de vorm van acquisitie, fusie en\/of\nsamenwerking op hun agenda hebben staan.<\/p>\n\n\n\n

Overwegingen om proces aan te gaan<\/h4>\n\n\n\n

De vervolgvraag is welk overwegingen<\/strong>\ndaaraan ten grondslag liggen. Welke waarde wordt er gecre\u00eberd of behouden dat\nde organisatie en de commissaris dit proces wil aangaan? In de wenselijke\nsituatie, voor een toekomstige fusie, samenwerking over overname, zou dat voor\nde commissaris van een beursgenoteerd bedrijf verbreding van de\nproduct\/dienstportfolio zijn. Binnenhalen van technologie is daar een goede\ntweede. Op deze twee overwegingen zijn de scores van de ambitie het hoogst. Het\nbeursgenoteerd bedrijf is hier maatgevend omdat bij andere onderscheiden\nbenchmarks, zoals bijvoorbeeld MKB, familiebedrijf, zorg en woningcorporatie de\ninstemming in bijna alle gevallen (nog) lager ligt. Waarom in het algemeen de\nmate van instemming met de overwegingen voor samenwerking zo laag is? En of de\nambitieniveaus van de bedrijven\/organisaties die internationaal opereren, wel\nhoog genoeg zijn? We weten het niet.<\/p>\n\n\n\n

Maar voorgaande constatering over de lage instemming kan een indicatie\nzijn dat samenwerking, acquisities en fusies bij veel organisaties onvoldoende\nvan tevoren zijn overdacht binnen de rvc en\/of primair op het bordje liggen van\nde rvb. En een indicatie dat overnames en samenwerkings-verbanden binnen de strategie\nmisschien iets te veel een ad hoc karakter hebben qua aandacht van de rvc.\nDaarmee is de kans aanwezig dat er onbewust onvoldoende (vooraf) nagedacht over\nhet doen van een acquisitie of over het aangaan van een samenwerkingsverband.\nHet gevolg hiervan kan dan ook weer zijn dat het searchproces naar mogelijke\npartijen\/kandidaten ook niet gestructureerd wordt opgepakt. Vooral bij kleinere\norganisaties lijkt ons dit een zeer serieus gevaar. Het betekent vermoedelijk\nook dat er te weinig is nagedacht over het \u2018verwerken\u2019 van een acquisitie\/ samenwerkingsverband.\nEn misschien dat die mede \u00e9\u00e9n van de verklaringen is, waarom zoveel\nfusies\/samenwerkingsverbanden andere resultaten opleveren dan gehoopt. Door de\nfactor menselijk kapitaal als motief voor een samenwerking hoger en misschien\nwel bovenaan de agenda te zetten, wordt in ieder geval aandacht geschonken aan\nde implementatiefase. Het zijn immers de mensen die het moeten doen. <\/p>\n\n\n\n

Aanpak bij een fusie, overname of samenwerking met derden<\/h4>\n\n\n\n

De vragen\nover een aanpak<\/strong> van een aangegane\n(majeure) fusie, overname of samenwerking hebben we in drie fases geknipt: <\/p>\n\n\n\n

1. het\ntraject voorafgaand aan eventuele vormen van samenwerking;<\/p>\n\n\n\n

2. het\nsluiten van de samenwerkingsovereenkomst; en<\/p>\n\n\n\n

3. de\nintegratie na het sluiten van de overeenkomst.<\/p>\n\n\n\n

Bij deze fasen is een wisselend aantal vragen gesteld met daarbij aandacht voor het hebben van expliciete doelstellingen, draaiboeken, teams en de samenstelling daarvan, inzet van rvb en rvc, betrokkenheid van OR en inzet van externe deskundigen.<\/p>\n\n\n\n

Voortraject fase<\/h4>\n\n\n\n

In de voortraject fase<\/strong> is er een brede\nconsensus onder de verschillende benchmarks dat te bereiken doelstellingen\nvooraf zijn bepaald en dat er besloten is over de inzet en de samenstelling van\neen acquisitieteam. Verbeterwensen<\/strong>\nbetreffen vooral<\/strong> het hebben van een draaiboek voor de integratie<\/strong>. Andere\nbij veel benchmarks genoemde verbeterwensen zijn het hebben van een draaiboek\nvoor het sluiten van een overeenkomst, het hebben bepaald of de rvc een eigen\nteam inzet, de soort en frequentie van de rapportage aan de rvc en de soort en\nfrequentie van de rapportage aan de rvb. Vooral de non-profitsector heeft een\nhoog veranderpercentage (81 %). <\/p>\n\n\n\n

In het\nbredere commissarissen benchmarkonderzoek is door de jaren heen door de\ncommissarissen veelvuldig aangegeven dat ze verbetering willen ten aanzien van\nhun rol bij de doelstelling en strategie van de organisatie. De verbeterwens\nvoor een draaiboek voor de integratie versterkt het ad-hocgevoel bij rvc\u2019s:\nzijn te bereiken doelstellingen voor samenwerking en hoe dat te doen echt wel\ngoed besproken? En welke relevante ervaring is er in directie\/rvb en rvc met\nhet sluiten van majeure samenwerkingen?<\/p>\n\n\n\n

Transactie fase<\/h4>\n\n\n\n

In de transactiefase<\/strong> is er ook sprake van een zekere overeenstemming, zij het dat de mate van instemming varieert tussen de verschillende benchmarks. Betrokkenheid van de hele rvc is wenselijk evenals de inzet van een acquisitieteam en van externe adviseurs. Het percentage veranderwensen is hier relatief beperkt. Ook bij dit onderdeel zijn er bij de bedrijfsprofielen meer veranderwensen dan bij de persoonsgebonden profielen.<\/p>\n\n\n\n

Integratie fase<\/h4>\n\n\n\n

Voor de integratiefase<\/strong> is de hoogste mate van\ninstemming in de wenselijke situatie weggelegd voor de inzet van een\nintegratieteam en volgen van de voortgang van het proces door de rvb en door de\ngehele rvc. Ook de inzet van externe adviseurs is in beeld. De non-profitsector\nheeft hier weer een zeer hoog veranderpercentage met 78 %. De profitsector met\n37% blijft hier ruimschoots bij achter. De benchmarks met de meeste\nveranderwensen zijn het familiebedrijf, de woningcorporatie en zorgsector. De\nmeeste veranderwensen betreffen de betrokkenheid van de (c)or. De ambitie en\nwenselijkheid van het betrokken van de (c)or ligt bij de commissarissen op de\nrand van oneens\/eens, maar bij de directie is dit een duidelijk eens. Waarom is\nbetrokkenheid van (c)or alleen zo hoog bij directie\/rvb? Wordt de menselijke\nfactor wel goed meegenomen? Zou het kunnen zijn dat de directie meer dan de\ncommissarissen oog heeft gekregen voor \u00e9\u00e9n van de belangrijke en misschien\nbelangrijkste \u2018succesvariabelen\u2019 van een samenwerking? En dan denken wij dat\neen integratie alleen maar succesvol kan zijn als je het \u2018menselijk kapitaal\u2019\nmeekrijgt. Dat moet het doen. Dit lijkt eens te meer een signaal te zijn dat in\ngrote lijnen en uitzonderingen daargelaten de rvc de menselijke factor in de\nruimste zin des woords onvoldoende op het netvlies heeft staan.<\/p>\n\n\n\n

Het valt ons\nop dat in de transactiefase de inzet van externe adviseurs, zowel in de huidige\nals wenselijke situatie op meer instemming kan rekenen dan in de integratiefase.\nIn de transactiefase is 57 % van de respondenten het duidelijk eens met inzet\nvan externen tegen maar 15 % in de integratiefase. Een bekende verklaring is\ndat bij de transactie het gebruikelijk is externen in te zetten. En je kunt je\ner voor verzekeren. Blijkbaar bevalt dat ondanks het prijskaartje. Maar bij de\nintegratiefase is het gebruikelijk het zelf te doen? Het kan er nog wel bij.\nWaarom wordt niet net zo professioneel gehandeld aan de \u2018voorkant\u2019  als aan de \u2018achterkant\u2019?<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Acquisities en samenwerking te veel een ondoordachte ad hoc gebeurtenis ? (Is er wel voldoende oog voor het belang van de menselijke factor?) Verwachtingen t.a.v. overnames, fusies en samenwerkingen met derden Om bij het begin te beginnen, wat zijn de verwachtingen van de respondenten voor hun \u2018eigen bedrijf\u2019 ten aanzien van eventuele overnames, fusies en […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_genesis_hide_title":false,"_genesis_hide_breadcrumbs":false,"_genesis_hide_singular_image":false,"_genesis_hide_footer_widgets":false,"_genesis_custom_body_class":"","_genesis_custom_post_class":"","_genesis_layout":"","footnotes":""},"categories":[57],"tags":[94,91,97,92,95,93,96],"class_list":{"0":"post-2969","1":"post","2":"type-post","3":"status-publish","4":"format-standard","6":"category-onderzoek","7":"tag-draaiboek","8":"tag-fusies","9":"tag-ondernemingsraad","10":"tag-overnames","11":"tag-rvc","12":"tag-samenwerkingen","13":"tag-toezicht","14":"entry"},"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2969","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2969"}],"version-history":[{"count":10,"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2969\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2985,"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2969\/revisions\/2985"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2969"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2969"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.boardinbalance.com\/nl\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2969"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}